Новые менеджеры часто уже в первую неделю на посту ставят на стоп проекты, требуют переделать все проделанную работу подчистую, разрушают выстроенные процессы и создают условия, которые могут развалить команду. В общем, попусту тратят время и деньги компании. Разберем, когда собственникам компании имеет смысл тревожиться.

1. Нежелание слышать коллег 

Коммуникация с точки зрения менеджмента — это, в первую очередь, про то как руководитель находит общий язык с сотрудниками и разворачивает совместную работу с ними. 

Неумение выстроить коммуникацию может проявляться в том, что управленец не слышит сотрудников и не знает, как с ними договориться, а то и вовсе боится разговаривать. Такой управленец в конечном итоге начинает как слепой тащить за собой людей, не понимая ни контекста, ни особенностей той или иной задачи. 

Вот пример: в компании сменился руководитель направления digital-трансформации. Он в первый же день обвинил команду подрядчика во всех смертных грехах, включая то, что он не указал в мобильном приложении цены на продукцию. Тем временем подрядчик проработал над проектом уже больше года и прошел несколько отборочных этапов, обойдя 15 потенциальных подрядчиков-конкурентов. 

В конечном итоге выяснилось, что топ-менеджеры компании сами настояли не указывать в приложении цены. Здесь дело даже не в низкой квалификации управленца, а в том что он просто не захотел разбираться в вопросе — ему изначально было проще и удобнее занять позицию обвиняющего, вместо того чтобы выстроить коммуникацию и решить все проблемы путем обсуждения.  

Как гласит известная пословица: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Если руководитель не готов потратить время на знакомство с командой и с подрядчиками, собрать объективную информацию о том, как обстоят дела на проекте, и какие есть проблемы, выслушать  замечания и пожелания — то ему вряд ли удастся выстроить работу эффективно. Это фундамент, без которого дальнейшее взаимодействие будет идти тяжело.

2. Излишняя категоричность 

Излишняя категоричность — более радикальное проявление низкого уровня коммуникации между руководителем и подчиненными. «Сделали не продукт, а валенок», «Если что-то не нравится — заявление по собственному на стол», «Они вообще ничего не умеют», «Как можно было это допустить», «Либо делаете, как я говорю, либо будем прощаться», — вот лишь небольшой перечень вполне реальных фраз, которые горе-управленцы позволяют себе в общении с сотрудниками. Почти всегда это агрессивные выпады без конструктива и конкретики, цель которых признать сотрудника некомпетентным, заставить чувствовать себя виноватым, а себя при этом возвысить, приумножить собственную значимость.  

Если объявить, что проект плохой, команда плохая и вообще все плохо, люди вряд ли резко начнут работать лучше. Скорее всего, эффект получится прямо противоположным: они будут демотивированы и начнут уходить. А найти, нанять, обучить и довести хотя бы до того результата, который выдавал предыдущий сотрудник  надо еще постараться.  

Мир не черно-белый: даже если в работе действительно не все идет гладко, а сотрудники напортачили, при конструктивном диалоге все проблемы оказываются вполне решаемыми. 

3. Микроменеджмент 

Подразумевает смещение фокуса с результативности на управление. Две наиболее распространенные системы оценки результатов и эффективности: 

• KPI — от англ. Key performance indicators, «Ключевые показатели эффективности»;
• OKR — от англ. Objectives and Key Results, «Цели и ключевые результаты». 

В чем принципиальная разница между ними? 

Система оценки на основе KPI подразумевает достижение неких количественных показателей. Например, сотрудник должен делать не менее 40 звонков в день. Формально задача может выполняться, но не приводить к конечной цели бизнеса в виде закрытия сделок и роста продаж. Это происходит, потому что сотрудник не заинтересован в том, чтобы звонки, которые он делает, были еще и качественными. 

Система OKR, напротив, оценивает эффективность не через призму действий, а через призму результатов. Например, к концу года мы должны получить результат в виде продаж на 300 млн руб., не важно сколько часов каждый сотрудник пробыл на работе и сколько созвонов провел.  

Когда руководитель излишне фокусируется на действиях, то есть KPI, он сильно ограничивает свободу сотрудников. Подход OKR, наоборот, дает команде возможность развернуться, самостоятельно менять подходы к решению тех или иных задач. Люди ориентируются на достижении цели. 

Если руководитель приходит в команду, где уже принята модель работы по OKR, то менять ее на оценку по KPI — ошибочное решение.  

Это ведет к микроменеджменту: новый руководитель начинает, контролировать каждый шаг сотрудника, считать, сколько минут в день он провел за компьютером, и указывать на ошибки. Специалист знает, что нужно сделать, чтобы достигнуть какой-то цели, но ему говорят: «Так, ты бросаешь все и делаешь вот это». В итоге может получится так, что результата нет, хотя действия выполнены.

В крупных корпорациях это частая история, вот почему им так сложно искать сотрудников. К примеру, IT-специалисты, которых на рынке не хватает, зачастую не хотят идти туда, потому что понимают: начальников и микроменеджмента будет слишком много. Они хотят решать интересные задачи, а не готовить отчеты о том, сколько строчек кода написали за день. 

Когда руководитель навязывает KPI команде, в которой принята модель OKR — сотрудники теряют мотивацию и перестают работать эффективно, уходит ориентир на достижение бизнес-целей. 

4. Поиск виноватых 

Когда  из-за плохого менеджмента общие результаты команды падают, руководитель начинает искать виноватых. Это приводит к тому, что сотрудники замалчивают проблемы, чтобы не получить нагоняй и не заработать  «штрафные баллы». В то время как конструктивное обсуждение и «работа над ошибками» могли бы превратить проблему в точку роста.  

Как результат, хорошие специалисты, которые много работают, становятся безинициативными из-за страха ошибиться. Постоянные наказания приводят к оттоку сотрудников из компании.

5. Обесценивание коллег и их работы 

Руководитель не считается с профессиональным мнением сотрудника: как тот, с точки зрения имеющихся данных и их анализа, видит ту или иную ситуацию. 

Пример: сотрудник оценивает время на выполнение задачи в три месяца, а руководитель ставит срок в один и требует уложиться в него. Проходит месяц, задача не выполнена. Руководитель перекладывает ответственность на исполнителя, зачастую скатываясь в обвинения и хамство. 

Каждая деловая встреча начинает проходить в токсичной атмосфере, порой, на повышенных тонах. Дальнейшая работа становится просто невозможной. Специалисты уходят туда, где их мнение ценят.

Одно дело, когда новый руководитель просто не добивается высоких результатов. Совсем другое — когда результаты становятся хуже, чем были до него. Кадры в наше время решают все, лучше вовремя заметить «тревожные сигналы» в действиях руководителя: как он выстраивает коммуникацию, как ставит задачи и как принимает на себя ответственность за них. Это позволит вовремя принять меры, вместо того, чтобы спохватиться, когда команда уже развалена, процессы разрушены, а время и деньги потеряны.