Возможно ли существование разработчика, который способен эффективно создавать самые разные цифровые продукты? Реально ли это на практике?
Вадим Митякин, методолог: Представим волка в лесу — его организм приспособлен питаться определенным типом пищи, в основном зайцами. Если он начнет есть всё подряд, у него возникнут проблемы с пищеварением. Его желудочно-кишечный тракт просто не рассчитан на такой рацион.
То же самое и с проектной разработкой. Любая компания, работающая в этой сфере, неизбежно выстраивает производственные процессы под определенный тип задач. Отрицать это — значит игнорировать природу организационного устройства.
Когда мы говорим, что занимаемся ИТ-проектами, это уже определённая специализация. Вопрос в том, насколько она широкая. Узкопрофильные компании, как правило, эффективнее справляются с задачами в своей нише. Широкий охват часто снижает эффективность, поскольку требует универсальных процессов и компетенций. Тем не менее, нельзя отрицать, что бывают рыночные ситуации, когда востребованы именно универсальные команды.
Николай Подолян, PMP TECH: Безусловно, существуют. На ранних этапах развития компаниям часто приходится браться за самые разные проекты — это способ наработать опыт и понять свои сильные стороны. Со временем многие из них приходят к специализации в определенной отрасли или бизнес-домене.
Кроме этого, есть крупные игроки, которые могут позволить себе создавать центры компетенций. При этом им не обязательно держать все компетенции внутри — можно подключать узкопрофильных подрядчиков, а самим выступать в роли интегратора. Если у такой компании сильная команда продаж и хорошие связи с ключевыми заказчиками, она способна предложить рынку комплексные решения, опираясь на свой опыт и партнерскую сеть.
Ринальд Садыков, Terabit Digital: Действительно, многое зависит от этапа развития компании и от ее способности выстроить стратегическое видение. Чтобы эффективно работать в нескольких направлениях, необходимо под каждое из них формировать отдельные, специализированные процессы. Если говорить о нашей компании, мы как раз находимся на этапе, когда начинается четкое разделение направлений. И нужно признать — это совсем не просто.
Ещё сложнее становится, когда речь заходит о маркетинге и коммуникации с рынком. Даже если внутренние процессы налажены, и компания способна работать вширь — создавать как сложные цифровые продукты, так и тиражируемые решения вроде интернет-магазинов — донести это до клиента, объяснить свою экспертизу и универсальность становится серьезным вызовом. Это зачастую более трудная задача, чем сама организация производства.
Петр Федюшкин, Agima: Важно понимать, что специализация не обязательно означает отказ от других направлений. Для меня ниширование — это в первую очередь месседж рынку «Если у вас именно такая задача, стек или отраслевой контекст — мы идеальный подрядчик». Но это не исключает нашу способность решать и другие задачи. Отказываться от остального попросту нецелесообразно — рынок слишком быстро меняется. Сегодня актуален один технологический стек, завтра — другой. Невозможно предсказать, что станет мейнстримом.
Насколько этично браться за проект, в котором у команды еще нет опыта? Допустимо ли это по отношению к заказчику?
Петр Федюшкин, Agima: На самом деле, весь рынок развивается именно так — мы все учимся за счёт заказчика. В зависимости от конкретного проекта, формата сотрудничества, его продолжительности, у агентства появляются новые процессы, нестандартные типы контрактов, дополнительные инструменты, роли, которых раньше не было. Это естественный путь развития компании.
При этом, конечно, ожидания заказчика должны оставаться в фокусе. Если клиент доверил нам проект, наша задача — это доверие оправдать, вне зависимости от того, первый ли это для нас проект подобного рода или сотый.
Ринальд Садыков, Terabit Digital: В нашей сфере постоянно появляются новые технологии — например, нейросети и генеративные модели. Когда возникает спрос на что-то принципиально новое, никто по-настоящему не обладает глубокой экспертизой. И тогда важно уметь честно сказать заказчику: «У нас пока нет большого опыта в этой области, но мы знаем, как подойти к задаче и как её решить».
Конечно, в таких случаях риски объективно существуют. Но вопрос не в этичности, а в умении этими рисками управлять: что ты делаешь, чтобы их минимизировать, какие подходы применяешь, какие меры предосторожности закладываешь?
Если говорить про агентский рынок, то наша работа — соответствовать ожиданиям заказчика, обеспечивать результат. Независимо от степени нашей готовности, если клиент доверяет задачу, мы обязаны ее выполнить на должном уровне.
Николай Подолян, PMP TECH: Ключевой момент — сформировать реалистичные ожидания с самого начала. Те, с которыми мы как агентство действительно готовы и способны работать. И дальше — постоянно синхронизироваться с заказчиком по ходу проекта. Именно в этом, на мой взгляд, залог успеха: в управлении ожиданиями, а не в слепом стремлении им соответствовать.
Вообще, вся агентская деятельность — это предпринимательский риск. Ты берешься за проект, не имея полного понимания, как он пойдёт. Это нормально. Иногда на силе воли команда справляется, нарабатывает экспертизу и выходит на новый уровень. А иногда — нет.
Вадим Митякин, методолог: На ранних этапах своей деятельности компании и команды часто еще не осознают, где проходит граница между этичным и неэтичным. Они просто не успели пройти этап внутреннего дифференцирования и выработки профессиональных стандартов. Но по мере накопления опыта приходит осознание: определенный уровень профессионализма больше не позволяет тебе работать плохо.
Кроме того, у рынка есть встроенные механизмы, которые рано или поздно отсеивают откровенно неэтичных игроков. Формируется репутация, и те, кто не соответствуют базовым стандартам, оказываются вытеснены в ниши, где и клиенты им под стать.
Представьте, что вы сами заказываете цифровой продукт. К кому вы обратитесь? К команде с подтвержденной экспертизой именно в том, что вам нужно? Или к тем, кто говорит о «широком опыте» и готовности сделать всё?
Ринальд Садыков, Terabit Digital: Если мне нужен конкретный, типовой продукт, и я знаю, что есть агентство, которое специализируется именно на этом — я, конечно, пойду к ним.
Но если задача выходит за рамки шаблонных решений, если мне нужно что-то нестандартное, экспериментальное — тогда я, скорее всего, буду искать не узкоспециализированного игрока. Мне важна широта взгляда, гибкость, способность мыслить вне рамок. И это уже другой тип агентства.
В целом, основе любого бизнеса, особенно в разработке, лежит способность выполнять взятые на себя обязательства — начиная с самых простых. Пообещал отправить коммерческое предложение до 13:00 — отправь. Это ключевой маркер качества.
Николай Подолян, PMP TECH: B2B — это в первую очередь про отношения между людьми. Экспертиза, конечно, важна. Ниша, в которой вы сильны, — тоже. Но если на этапе общения вы понимаете, что у партнёров другой взгляд на работу, другие принципы, и с ними будет тяжело — это повод отказаться от сотрудничества, даже несмотря на наличие отраслевого опыта.
А вот если есть команда, у которой, может быть, чуть меньше кейсов именно в нужной теме, но есть ощущение, что это «твои» люди — понимают с полуслова, разделяют ценности, готовы идти вместе и держать слово — то с большой вероятностью вы выберете их. Потому что бизнес — это не только про компетенции, но и про доверие.
Петр Федюшкин, Agima: Если бы я сам выступал в роли заказчика, то выбирал бы не просто команду с опытом, а тех, кто сфокусирован на конечной цели проекта — на его завершении и результате. Сейчас нередко исполнители сосредоточены исключительно на том, чтобы «затащить» клиента в проект: отправляют бриф, навязывают звонки, активно пингуют. Я такие подходы пресекаю, в том числе у собственных партнёров. Это ощущается — когда человек уже не берёт трубку и не отвечает, потому что контакт стал навязчивым, а не ценностным.
Меня, как заказчика, больше всего интересует, насколько команда понимает, куда мы вместе идём. Не только как мы войдем в проект, но и как выйдем из него. Это говорит о зрелом подходе и о стремлении к результату, а не просто к подписанию договора.
Ринальд Садыков, Terabit Digital: Важно не просто делать, а выявлять реальную проблему клиента и предлагать работающие решения. Но, по моим наблюдениям, заказчиков, способных воспринимать внешний взгляд, советы и стратегические корректировки, на рынке 20–30%. И именно с ними получается действительно качественное партнерство.
Иногда на пресейле ты говоришь клиенту: «Ребята, вы решаете не ту проблему — настоящая находится глубже, и подход к ней должен быть другим». Кто-то уходит думать — на месяц или на год. А кто-то решает: «Нам надо здесь и сейчас. Лучше выберем того, кто просто сделает как мы просим». И это — суровая реальность агентского рынка. Не каждый заказчик хочет, чтобы ему объяснили, что он, возможно, ошибается. Но именно там, где диалог возможен, рождаются действительно сильные продукты.
Существуют две модели позиционирования подрядчика: первая — «мы умеем всё», вторая — «мы делаем хорошо только это, остальное не к нам». Каковы плюсы и минусы каждой из них?
Петр Федюшкин, Agima: Если говорить откровенно, я не знаю примеров громкого финансового успеха, достигнутого исключительно за счет сверхузкого фокуса. Универсальность, или, как мы иногда говорим, «всеядность», дает компании возможность эффективно развивать процессы, команды и инструментарий. Это серьезное конкурентное преимущество. Плюс универсальность делает операционную жизнь легче и значительно упрощает маркетинг: не нужно каждый раз изобретать сложные сообщения под узкий сегмент.
Конечно, бывают ситуации, когда в нишевых проектах нам может не хватить глубины экспертизы по сравнению с компаниями, годами работающими в одном направлении. Но если мы видим, что в этой нише формируется тренд, мы его не игнорируем — мы его осваиваем.
Мы называем себя «всеядными» не потому, что не знаем, чего хотим, а потому что видим рядом «островки благополучия» — устойчивые ниши, где есть спрос и возможности. И мы хотим быть там. Это наш подход, наше, если угодно, имперское мышление — стремление не ограничиваться, а охватывать.
Ринальд Садыков, Terabit Digital: На мой взгляд, выбор между универсальностью и специализацией — это в первую очередь вопрос стратегического видения основателей. Если ваша цель — стабильный поток клиентов при минимальных рисках, разумнее строить компанию в рамках конкретной ниши. Это надёжная модель: рынок предсказуем, экспертиза концентрированная, риски управляемые. Но у неё есть очевидный потолок — ты ограничен объёмом конкретного сегмента, который, допустим, растет на 20% в год. Этот рост и становится твоим максимумом.
Если же у команды есть амбиции масштабироваться и зарабатывать, путь универсальности становится более логичным. Ты расширяешь компетенции, по сути становишься платформой. Это уже другой уровень игры. Но вместе с этим приходят и новые риски. Если в одном сегменте рынка начинается спад, ты должен быть готов к быстрой переориентации — разворачиваться и сворачиваться моментально.
Николай Подолян, PMP TECH: Согласен, в основе лежит стратегия основателя — чего он хочет добиться и как он транслирует это видение своей команде.
Если ты строишь IT-империю с желанием приносить пользу в широком смысле, то всеядность — это путь к большому количеству кейсов, к созданию собственных продуктов, к развитию универсальных команд. Плюсы очевидны, но и минусы тоже серьёзные. Мы на собственном опыте почувствовали, насколько болезненным может быть эффект расфокуса. Когда ты хватаешься за всё, не имея на это достаточных ресурсов, неизбежно проигрываешь в эффективности и деньгах. Только тогда, когда мы начали сознательно отрезать лишнее, мы стали снова чувствовать рост.
Так что универсальность — это инструмент роста, но он требует зрелости, ресурсов и умения балансировать.
Вадим Митякин, методолог: Если ты хочешь масштаба, охвата, количества, при этом не особо вникая в тонкости каждой задачи, ты открываешь «универсальный магазин» — большой, широкий, доступный — условный «Леруа Мерлен». Это бизнес, построенный на количестве, на понятных и повторяющихся процессах, на объёме. Это про массовый рынок.
Но если у тебя профессиональный интерес — ты хочешь решать задачи, а не просто организовывать процессы, тогда ты строишь что-то нишевое и экспертное. Не конвейер, а мастерскую. И там масштаб проявляется не в количестве проектов, а в глубине, сложности и значимости каждого конкретного кейса.
Так что, чем шире твоё предложение — тем выше охват и оборот. Чем глубже твоя экспертиза — тем выше вероятность уникальных, значимых кейсов, но с естественным ограничением по масштабам. Важно понимать, что ты строишь, зачем и на каком топливе хочешь ехать.
Заключение
Еще с 2008 года на рынке активно обсуждается тема специализации — и с тех пор ни одна из моделей не стала «серебряной пулей». Не существует универсального решения, которое было бы полностью лишено недостатков. Как и в любой системе — выбор всегда связан с компромиссами.
Модель компании в первую очередь отражает амбиции, желания и потребности её основателей. Бизнес — это в каком-то смысле проекция личности владельца. Поэтому ключевое тут — понять себя: чего ты на самом деле хочешь. Масштаба? Известности? Признания? Или глубины, уникальности и экспертности? Когда внутренние желания совпадают с выбранной моделью, становится проще управлять: ты не идешь против своей природы. И вот в этом, пожалуй, и есть основа устойчивости любой компании.